告訴孩子：內(nèi)向不是缺陷，是天賦

在家上世界名校通識課

文｜蘇珊·凱恩

畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)和哈佛法學(xué)院

摘自《內(nèi)向性格的競爭力》

編輯｜少年商學(xué)院新媒體部

走訪哈佛商學(xué)院的那一周，剛好是9月初秋時節(jié)。學(xué)生們提前返校，每個人都顯得精力十足。

首先引起我注意的，是人們走路的方式。沒有一個人優(yōu)哉游哉，沒有一個人閑逛，也沒有一個人四處徘徊。他們大步走著，充滿一往無前的氣勢。當(dāng)遇到熟人時，他們不是簡單地點頭致意，而是熱情地相互問候，如果你向他們其中任何一個人問路，你一定會得到一個大大的“我可以”的微笑，不管他到底知不知道路。

我坐到了一對學(xué)生旁邊，他們正在計劃一次旅行——哈佛商學(xué)院的學(xué)生永遠都在協(xié)調(diào)酒吧活動、搞晚會或者策劃旅行。我說，我在為內(nèi)向性格的研究做采訪，其中一個學(xué)生卻回答說，“可惜在這里，你很難找到一個內(nèi)向者。”

另一個學(xué)生進一步補充道，“進入這個學(xué)校的前提就是外向，你的成績和社會地位都取決于此。這是這里的規(guī)定。你身邊的每一個人都在開口講話，都在變得社會化，變得外向?！?/span>

說出這些話的他們，毫無疑問已經(jīng)認定了在哈佛商學(xué)院絕對沒有一個內(nèi)向的人存在，很顯然，他們并不認識他們一年級的同學(xué)——陳唐。

哈佛商學(xué)院里的內(nèi)向者

我第一次見到陳唐的時候，他坐在這兩個學(xué)生不遠處。他看起來是一個典型的哈佛商學(xué)院的學(xué)生，身材高大，談吐親切文雅，顴骨輪廓分明，微笑十分迷人，而且還留著一個時髦的波浪發(fā)型，看起來有點花花公子的模樣。他希望畢業(yè)的時候能進入一家私人控股的企業(yè)工作。

可是，你跟陳唐交談一段時間之后，就會發(fā)現(xiàn)，他的聲音要比他的同學(xué)們更柔和一些，他的頭總是微微歪向一側(cè)。說著說著，他的笑容慢慢停了下來，我可以看到他的心酸，他說，因為在商學(xué)院待得越久，他就越覺得應(yīng)該改變自己的性格。

陳唐喜歡有些屬于自己的時間，但是對于一個哈佛商學(xué)院的學(xué)生而言，這不太現(xiàn)實。他每天清晨要花一個半小時的時間，與他的“學(xué)習(xí)小組”一起度過，這是一個由學(xué)院預(yù)先分配的強制性的學(xué)習(xí)組別（哈佛商學(xué)院的學(xué)生幾乎連洗澡都是以小組為單位的）。

上午的其他時間，他還要上課，90個同學(xué)一起坐在一個鑲木板的U型、帶著階梯座位的教室里。教授通常會以引導(dǎo)學(xué)生描述當(dāng)天的案例分析，來開始一天的課程，案例學(xué)習(xí)則是基于現(xiàn)實中的商業(yè)場景，比如說，一家公司的總裁正在考慮改變公司的薪酬結(jié)構(gòu)，“如果你是這個主角，你會怎么做？”

在課上，學(xué)生們要輪流發(fā)言。發(fā)言結(jié)束之后，教授還鼓勵其他學(xué)生就這個問題各抒己見。如果一名學(xué)生經(jīng)常發(fā)言，而且觀點很有力，他就會成為班上強有力的競爭者，如果不經(jīng)常發(fā)言，他就會不受待見。許多學(xué)生輕輕松松就適應(yīng)了這種教學(xué)方法。但是，陳唐卻不是他們中的一員。他總是不敢舉手參加到班級討論之中，在某些課上，他甚至沒有發(fā)過言。

課后，大多數(shù)人都會到食堂吃午飯。陳唐每天都在糾結(jié)：是要回到公寓里享受一頓安靜的午餐——這是他渴望已久的，還是和同學(xué)們一起去食堂？類似的困境非常多：是自己一個人享受傍晚的歡樂時光，還是參加一次鬧騰到很晚的晚會？——哈佛商學(xué)院的學(xué)生每周都有好幾個晚上成群結(jié)隊出去玩。

當(dāng)然，這些都不是強制參加的，但對于那些并不熱衷于集體活動的人來說，卻像是被迫的一樣?！?strong>這里的應(yīng)酬就是一種極限運動，”陳唐的一個朋友說，“他們總是出去玩兒。如果有一天晚上你沒有去，第二天就會有人追問你昨晚去哪兒了。晚上跟他們出去似乎成了我的工作?！?/span>

陳唐注意到，那些組織歡樂時光、晚宴、酒會等社交活動的人，往往都是社會上層人士，“如果你在離開哈佛商學(xué)院的時候，沒有建立起廣泛的社交網(wǎng)絡(luò)，那你就荒廢了你在哈佛的經(jīng)歷?！惫馐窍氲竭@一點，他每天晚上上床睡覺的時候,都會覺得筋疲力盡。

最有領(lǐng)導(dǎo)手段的總裁

都是內(nèi)向者

但是，外向性格真的和領(lǐng)導(dǎo)力，或者說學(xué)生們未來成為職場、社會上的精英，有必然的關(guān)系嗎？

事實上，與哈佛商學(xué)院所推崇的相反，那些榜上有名的、最有領(lǐng)導(dǎo)手段的總裁都是些內(nèi)向者，包括查爾斯·施瓦布、比爾·蓋茨、莎莉集團總裁布倫達·巴恩斯，以及德勤會計師事務(wù)所的前任總裁詹姆斯·科普蘭。

管理大師彼得·德魯克曾寫過這樣一段話：

“半個世紀里，在我所遇到的或者共事過的最高效的領(lǐng)導(dǎo)者中，有的喜歡把自己鎖在辦公室里，而其他人則極愛交際。他們有的做事果斷而沖動，有的則審時度勢，要花很長時間才能作一個決定……他們在性格特征上的唯一共同點，就是沒有所謂的‘魅力’，也不會去利用這種所謂的魅力。”?

類似的觀點，管理理論家吉姆·柯林斯也曾提出，他認為，20世紀末很多最出色的公司，其杰出的總裁們并非因他們的光彩或是魅力而聞名，相反，他們?yōu)槿怂Q道的，正是他們極其謙遜的人格與熱情的專業(yè)意志。

他曾選擇11家優(yōu)秀企業(yè)作為深入研究的對象。當(dāng)他分析這些最優(yōu)秀的公司有什么共同點時，那些杰出的總裁就跳了出來。每一家公司都是由處事低調(diào)的紳士所領(lǐng)導(dǎo)的。與這些領(lǐng)導(dǎo)者一起工作的員工，形容他們的詞語有：從容、謙遜、紳士、矜持、靦腆、親切、溫和、自謙、低調(diào)，沒有絕大多數(shù)人都非常在乎的“外向”。

誰說內(nèi)向者不擅長演講？

有的時候，內(nèi)向者還會優(yōu)于外向者。

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·格蘭特曾花大量時間咨詢那些世界財富500強企業(yè)的首席執(zhí)行官和軍事領(lǐng)導(dǎo)人——從谷歌到美國陸軍再到美國海軍。他給我講了一個關(guān)于美國空軍中校的故事。中校比上將軍銜低，可以指揮數(shù)千人，負責(zé)保護一個高度機密的軍事基地。這個故事的主人公是典型的內(nèi)向者，同時也是格蘭特所見過的優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者之一。

格蘭特說，這個中校與其他人接觸太多之后，就會覺得迷失了方向，所以經(jīng)?？粘鲆恍r間來思考和充電。他從容地說著話，沒有太多音調(diào)上的起伏，也沒有太多面部表情的變化。比起表達自己的意見或者主導(dǎo)談話，他對傾聽別人的意見和收集信息更感興趣。

他非常受人尊敬，在他講話的時候，所有人都會聆聽。當(dāng)然，這并不算是一個典型的例子——如果你在軍事機構(gòu)的上層任職，人們當(dāng)然都得聽你的。但是別的很多時候，不少內(nèi)向者也能口若懸河地針對自己熟悉的話題演講，他們只是不善于和陌生人拉家常。

只要在求學(xué)、工作當(dāng)中，內(nèi)向者揚長避短，回避暴露自己短處的家常場合，抓住機會去做有所準備的演講、演示，這方面的所謂“內(nèi)向者的軟肋”也會被輕松克服。

內(nèi)斂是重要的關(guān)系潤滑劑

在這個中校的案例里，格蘭特說，人們對中校的尊敬并不僅僅出于他的權(quán)力，同樣還有他的領(lǐng)導(dǎo)方式——鼓勵下屬努力。

他給予下屬參與重要決策的機會，采納合理的意見，自然，他會明確地告訴他的手下，最終的決定權(quán)還在他。他并不擔(dān)心陷入信用危機甚至要為此負責(zé)，他只是簡單地把工作分配給那些他認為能夠出色完成的人——這就意味著他將一些最有趣、最有意義甚至最重要的任務(wù)分配了下去，不少領(lǐng)導(dǎo)者或許會把這些任務(wù)留給自己處理。

格蘭特認為，哪一種性格更有優(yōu)勢，不能脫離于人們面臨的各種情境而進行區(qū)分。在某些情境下，內(nèi)斂的領(lǐng)導(dǎo)模式更合適，而對于其他的情境來說，外放的方式更有效。

他提出了一個假設(shè)是：外向型領(lǐng)導(dǎo)者可以在員工們情緒消極時改善團隊的表現(xiàn)，而內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者則對那些積極的員工更有效。

為了印證這一想法，格蘭特與他的兩個同事展開了一系列的研究。其中有一項研究，小組將163名大學(xué)生分成幾個小組進行比賽，看哪個小組在10分鐘內(nèi)疊好的T恤數(shù)量最多。參與者互不相識，每個小組中有兩名演員。

在某些小組里，這兩名演員表現(xiàn)出很被動地聽從小組領(lǐng)導(dǎo)的指示。

而在其他的小組里，其中一名演員說：“我覺得應(yīng)該會有更有效的辦法來疊好更多的T恤。”另外一名演員就會接他的話，比如說，他的一位朋友有一種更快速的疊T恤的方法……

結(jié)果顯而易見。那些內(nèi)向型的領(lǐng)導(dǎo)者愿意接受建議的可能性，高于外向型領(lǐng)導(dǎo)者20％，當(dāng)小組成員表現(xiàn)得非常積極時，他們的小組成績要優(yōu)于其他組別24％，但當(dāng)小組成員表現(xiàn)得并不積極——只是簡單聽從小組領(lǐng)導(dǎo)者的指示，并未提供他們自己的方法的時候，外向型領(lǐng)導(dǎo)者的小組要優(yōu)于20％。

什么意思呢？格蘭特認為，內(nèi)向型人才在領(lǐng)導(dǎo)原創(chuàng)性的工作方面有著獨特的優(yōu)勢。他們有著傾聽他人意見的偏好，加上缺乏對于主導(dǎo)社交情境的興趣，因而更樂于傾聽并執(zhí)行他人的建議。如果追隨者有才能，他們就更愿意激發(fā)對方，使其在工作中更加主動。

換句話說，內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了一個積極的良性循環(huán)。在疊T恤的實驗中，組員們在反饋中表示：那些內(nèi)向型領(lǐng)導(dǎo)者更開放，也更善于采納他們的意見，這會激勵他們加倍努力地工作。

相反，外向型領(lǐng)導(dǎo)者可能會在處理事情時，過于堅持己見，這樣可能會在工作過程中，失去很多來自他人的寶貴意見，并讓他們的員工變得越來越消極。通常，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者要做很多很多的動員工作，卻不會聽取員工們試圖提供的任何意見。

但是，外向型領(lǐng)導(dǎo)者天生具有鼓舞人心的能力，這種能力往往能在那些偏消極的員工身上產(chǎn)生更佳的效果。

內(nèi)向或外向

都有需要克服的命題

放到我們?nèi)粘５纳鐣煌衼碚f。通常情況下，性格開朗能成為關(guān)系的潤滑劑，開朗的人善于經(jīng)營關(guān)系，不過我們也要知道，關(guān)系的和諧、矛盾的解決，需要站在他人的立場考慮問題，這往往是外向性格的短板。

相對來說，內(nèi)向者對周圍環(huán)境敏感，能洞察細致入微的變化，通常也更有能力體諒他人的處境。能夠理解、甚至討論外向者容易忽略的“沉重”話題。他們和人相處，容易以己度人。內(nèi)向的人更可能贏得尊敬和信任，他們可能不會狐朋狗友一堆，但是容易建立長久的友誼。內(nèi)向者對自己言行通常更自覺，對自己行為的后果更清楚。

格蘭特對于這些研究發(fā)現(xiàn)非常興奮，對于企業(yè)而言，提拔傾聽者來扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色，變得與提拔那些演說者一樣重要。對于社會來說，有一個常識我們不能再忽略，即：內(nèi)向也好，外向也好，都不是缺陷，而是一種天賦，也各有其需要解決的命題。

對于內(nèi)向者而言，應(yīng)該試著鍛煉自己公開演講和微笑示人的能力。對于外向者而言，應(yīng)該試著采取一種更為持重從容的領(lǐng)導(dǎo)方式，學(xué)著坐下來聆聽，這樣，其他人才有可能站起來發(fā)言。